-
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
6
JAK ZARZĄDZAĆ ZESPOŁEM HANDLOWYM I PRZETRWAĆ
Rozdział 5. Trudne sytuacje menedżera sprzedaży .......245
Pierwsze dni szefa sprzedaży w firmie ............................................ 245
Zbyt dużo produktów w zbyt dużych regionach ............................. 258
Kierowanie zespołem handlowym w okresie zmian ........................ 269
Co robić, gdy spada sprzedaż? ........................................................ 280
Kierowanie zespołem handlowym podczas recesji .......................... 291
Wsparcie dla handlowców, którzy tracą pewność siebie ................. 299
Gdy handlowiec chce odejść ........................................................... 321
Rozdział 6. Kierowanie zespołem FMCG .....................331
Pierwsze kroki ................................................................................. 334
Budowa autorytetu przedstawiciela ................................................ 341
Spotkania szefa z zespołem ............................................................ 348
Budowanie zaufania ........................................................................ 355
Jak to jest być liderem? ................................................................... 363
Dodatek. Narzędzia w pracy menedżera sprzedaży ......369
Epilog ................................................................383
164
JAK ZARZĄDZAĆ ZESPOŁEM HANDLOWYM I PRZETRWAĆ
Prawidłowo zarządzający szef
Kooperatywny styl zarządzania
W poprzednich rozdziałach opisałem szefów zbyt twardych oraz zbyt
miękkich. Szef, który kieruje handlowcami w prawidłowy sposób,
nie jest kimś, kto robi to w sposób pośredni. Nie lokuje się gdzieś
pośrodku, zarządzając nadmiernie twardo lub przesadnie miękko.
Właściwe kierowanie podwładnymi to przyjęcie stylu kooperatywnego.
Polega on na tym, że szef bywa twardy, ale też miękki lub „średni”
— w zależności od sytuacji przyjmuje taki sposób zachowania, który
najbardziej do niej pasuje. Styl kooperatywny to umiejętność dobrej
oceny sytuacji i wybrania właściwej reakcji. To również elastyczność
— rzecz w tym, żeby przełożony umiał zachować się na różne sposoby
i nie preferował nadmiernie jednego ze stylów. Wielu szefów ma swój
ulubiony styl zarządzania. Chodzi jednak o to, żeby mimo to umieli
kierować swoimi podwładnymi na różne sposoby, jeśli ulubiony styl
szefa nie pasuje do okoliczności. Najlepsi, najskuteczniejsi menedże-
rowie mają umiejętność godzenia dbałości zarówno o realizację zadań,
jak i o podwładnych, którzy je wykonują.
Gdy trzeba skupić się przede wszystkim na celach, prawidłowo
zarządzający szef to robi. Gdy pracownicy wymagają wsparcia, szef
zauważa ich potrzeby i zajmuje się nimi nawet wtedy, gdy oznacza
to odłożenie na później myślenia o zadaniach do wykonania. Rozu-
mie, że ich realizacja powinna poczekać, jeśli w danej chwili waż-
niejsze jest wysłuchanie handlowca i rozwiązanie jego problemu czy
zadbanie o motywację. Taki szef wie, że zignorowanie podwładnych
odbierze im zaangażowanie lub zaufanie do przełożonego. W rezul-
tacie ich efektywność spadnie, a cele i tak nie zostaną zrealizowane.
W praktyce bywa to trudne. Szefowie codziennie pamiętają, że trzeba
osiągnąć założony poziom sprzedaży, a handlowcy, zamiast zakasać
165
Osoba szefa
rękawy, zawracają głowę swoimi problemami. Zbyt miękki szef skupi
się wówczas jedynie na ich zadowoleniu. Zbyt twardy szef powie, żeby
przestali się mazgaić i zajęli swoją robotą, to wszystko będzie dobrze.
Kooperatywny przełożony albo zachowa się pośrednio, albo też wybie-
rze „twardość” lub „miękkość”. Zdecyduje po szybkiej analizie oko-
liczności i sprawdzeniu, które zachowanie najbardziej pasuje do danej
sytuacji. Cała sztuka zarządzania w najlepszy sposób polega na tym,
że menedżer często trafnie decyduje, czy ma być twardy, pośredni,
czy miękki. Żeby było to możliwe, potrzeba mu wielu umiejętności
analitycznych, zmysłu obserwacji, intuicji, empatii… i odwagi do pod-
jęcia decyzji nawet wtedy, gdy nie ma pewności, że jest trafna.
PRZYKŁAD
Większość handlowców przejeżdża służbowymi samochodami po
kilka tysięcy kilometrów miesięcznie. Siłą rzeczy, raz na jakiś
czas zdarzają im się awarie samochodów lub kolizje drogowe.
Wielokrotnie obserwowałem różne reakcje szefów, kiedy dzwo-
nili sprzedawcy zaraz po wypadku, w którym brali udział. Znako-
mita większość przełożonych wybierała najlepsze w takiej sytu-
acji zachowanie, naturalne w tych okolicznościach. Wysłuchiwali
swoich podopiecznych i rozumieli ich zdenerwowanie lub obawy
o reakcję szefa. W początkowej fazie rozmowy zajmowali się
dawaniem wsparcia i sprawdzeniem, czy handlowcowi nic się nie
stało. Dopiero wtedy, gdy okazywało się, że wypadek nie miał
poważniejszych konsekwencji i podwładny trochę się uspokajał,
szefowie zabierali się za załatwienie problemów nieuchronnie
związanych ze stłuczką. Pytali handlowca, czy wie, co ma teraz
zrobić, i upewniali się, czy zna obowiązującą w firmie procedurę
postępowania w takich sytuacjach. Dzięki takiej kolejności dzia-
łania nabierali pewności, że z podwładnym jest wszystko w po-
rządku i prawidłowo zgłosi zdarzenie do ubezpieczyciela lub wła-
ściwej osoby odpowiedzialnej w firmie za szkody i zabezpieczenie
166
JAK ZARZĄDZAĆ ZESPOŁEM HANDLOWYM I PRZETRWAĆ
majątku organizacji. Dopiero wówczas zajmowali się realizacją
celów handlowca — zapewniali mu auto zastępcze lub przeor-
ganizowywali pracę.
Niekiedy byłem świadkiem zupełnie innej reakcji, która dla
większości osób byłaby nie na miejscu. Znajomy handlowiec
z branży FMCG dachował na autostradzie. Gdy wydostał się
z wraku samochodu, cały roztrzęsiony zadzwonił do szefa. Ten
przerwał mu już po dwóch zdaniach i spytał, czy sprzęt, który
wiózł ze sobą, uległ zniszczeniu. W ogóle nie zainteresował się,
czy podwładnemu nic się nie stało. Ważne było tylko to, czy musi
zamówić nowe bilownice, woblery i wszystkie inne materiały
merchendisingowe używane w tej branży. Wspomniany han-
dlowiec pozałatwiał wszystkie kwestie związane z wypadkiem
i zaraz potem zwolnił się z firmy. Nie chciał pracować z takim
przełożonym.
Dwukrotnie widziałem też dokładnie odwrotne zachowanie
szefa. Zaraz po wypadku zajmował się tylko sprzedawcą i bardzo
mu współczuł. Jeden z menedżerów dał podopiecznemu tydzień
wolnego, mimo że ten rwał się do pracy. Tłumaczył szefowi, że
woli jeździć do klientów, żeby zrealizować cele sprzedażowe, że
jest poumawiany z klientami i czuje, że powinien od razu prze-
łamać obawy przed prowadzeniem samochodu. Pomimo tych
argumentów szef „wiedział lepiej”, czego potrzebuje jego pra-
cownik. Wysłał go na tygodniowy urlop, który handlowiec po-
traktował jak karę, a nie pomoc. A menedżer i tak był przeko-
nany, że zrobił przysługę podwładnemu.
Jak osiągnąć najlepszy styl?
Najlepszy styl zarządzania osiągają ci szefowie, którzy zastanawiają się
nad tym, jak powinni to robić, a nie ci, którzy robią to bez jakiejkol-
wiek refleksji. Są menedżerowie, którzy nigdy nie pomyślą, co to znaczy
być dobrym przełożonym. Są też ich przeciwieństwa — osoby, które
nieustannie poszukują właściwych dróg kierowania ludźmi.
[ Pobierz całość w formacie PDF ] - zanotowane.pl
- doc.pisz.pl
- pdf.pisz.pl
- wzory-tatuazy.htw.pl